На одной знакомой фирме по оказанию транспортных услуг директор ничего не может сделать с менеджерами по продажам, потому что на них сильно повязана клиентская база. Клиенты не хотят менять менеджера и продолжают с ним работать, менеджеры же после увольнения работают в роли посредников между своими клиентами и транспортными компаниями, в том числе и с бывшей компанией.
Работодатель в итоге при увольнении менеджеров теряет часть клиентов.
Франчи 1С тоже страдают в некоторой степени этой проблемой.
На месте руководителя - как бы вы решали эту проблему?

Ничего тут не поделаешь

интересно, как без самой компании менеджер может решать транспортные проблемы? на себе носит?

Уволить всех менеджеров к чертям собачим. Клиентам предложить скидку.

Если нет конкурентных преимуществ, то работа строится на личных отношениях

Менять менеджеров каждый месяц, не давая им прижиться на одних клиентах.
Заключать допсоглашение с клиентами о непереманивании менеджеров.

Набрать тупых менеджеров.

(5) клиенты и так не переманивают никого

Заключать долгосрочные контракты со штрафами в случае необоснованного преждевременного разрыва контракта.

у меня сестра работала недавно в типографии,
пришел новый начальник разогнал всех "борзых менеджеров",
на его непрофессиональный взгляд! ,
заказов не стало, типография закрывается ...

Для этого есть системы управления продажами
Смотри ветку про КПИ мою, там ссылка на доклад и как раз такой пример приведен про продажников

"...Наш второй случай — это компания, продающая своим клиентам информационные и консультационные услуги. Продолжительность цикла продаж — несколько месяцев. Продажи осуществляются небольшим числом ключевых менеджеров по продажам, компетентных в своей области и заинтересованных в связях с клиентами.

Эти менеджеры обладают всей информацией о «своих» клиентах и контрактах. Высшее руководство получает ограниченную информацию об уже заключенных договорах. Значительный риск для компании связан с тем, что менеджеры могут уйти из компании со своей клиентской базой, а также с контрактами, которые подготовлены ими, но еще не были заключены. Даже если в действиях менеджера нет злого умысла, его уход при отсутствии единого хранилища информации о контактах и без детальной передачи дел преемнику чреват для компании потерей большого числа перспективных контактов.

Руководство компании планировало внедрить CRM-систему в надежде получить единую клиентскую базу по всем контактам и договорам, в том числе находящимся в стадии подготовки. Несмотря на то что техническое решение задачи не представлялось трудным, общая проблема состояла в конфликте интересов между менеджерами и компанией.

Менеджеры сознательно не предоставляют всю информацию руководству, рассматривая ее как собственный экономический и политический ресурс. Чем менее бюрократизированной и более информатизированной будет та или иная отрасль, тем больше возможностей открывается для агентов-одиночек. С другой стороны, руководство заинтересовано в этой информации, поскольку оно опасается лишиться клиентской базы из-за ухода ключевых специалистов.

Таким образом, мы имеем дело с проблемой, которая только на первый взгляд представляется технической. Кроме того, эта проблема — абсолютно общая для всех предприятий, осуществляющих сбыт сложной продукции и услуг через небольшое число ключевых сотрудников.

В чем состояло предложенное решение? Во-первых, было предложено изменить принцип вознаграждения менеджеров. Если раньше оно состояло из фиксированного оклада и процента от стоимости заключенных контрактов, то теперь менеджер мог как бы авансом получить процент от контракта еще до его формального подписания, если был достигнут объективный прогресс в процессе заключения этого контракта... Таким образом, уже на этапе подготовки контракта компания покупает у сотрудника маркетинговую информацию, но ее стоимость зависит от объема контракта и стадии подготовки. При этом решение о вознаграждении принимается на основе сведений о контрактах и контактах, внесенных менеджером в единую автоматизированную систему. Таким образом, менеджер в определенном смысле заинтересован в том, чтобы делиться своими маркетинговыми планами с компанией, на которую он работает.

Во-вторых, внутрифирменная система перераспределения информации о контактах с потенциальными и существующими клиентами позволяет менеджерам продавать друг другу контакты за «процент от процента». Это помогает выровнять загрузку между менеджерами и одновременно увеличить число сотрудников, обладающих более детальной информацией о каждом отдельном контакте.

В-третьих, процедура передачи дел в случае увольнения или длительного отсутствия сотрудника должна включать передачу информации о контактах и договоренностях с клиентами.

Информационная система должна предоставить средства для выполнения следующих задач:
- автоматическая оценка полезности маркетинговой информации;
- учет передачи контактов от менеджера к менеджеру;
- ведение информации о продуктах, клиентах и контрактах в централизованной базе данных.

Принципиально важно, что система должна иметь централизованную базу данных и при этом быть удобной для индивидуального планирования и предоставлять пользователям возможность «сбрасывать» информацию для использования на карманном и домашнем компьютере.

Таким образом, система поддерживает баланс интересов предприятия и сотрудника, но уже на новом, более защищенном и эффективном с точки зрения бизнеса уровне."

(с) Борис Шлаин, Арина Гребельская: "CRM-проекты в России: мода проходит, опыт остается"

(0) решения есть, цена вопроса?

Ушел менеджер - ничего не поменялось, система прозрачная

(0) внезапно: а что она хочет с ними делать-то ??

(0) Систематизация работы решает эту проблемы легко. Но нынешние руководители далеки от таких понятий - и поэтому попадают в зависимость.

Зависимость нанимателя от работника всегда есть. Не все могут позволить себе резервирование и страшные подписки о неразглашении гостайны.)

(2) Может отдает заказ в другую транспортную компанию? :)

(0) Поставь себя на место этих менеджеров, ты нашел клиентов для компании, холишь их и лелеешь, клиенты тебя полюбили. Компания тебя в чём-то обделила (иначе зачем увольняться?).

Почему бы не увести СВОИХ клиентов за собой?

ИМХО, проблему нужно в другом месте смотреть: как так получилось, что менеджер считает клиента "своим"? Возможно нужно разделять зоны ответственности: один "менеджер" (активный) занимается исключительно поиском клиентов, другой "менеджер" (пассивный) - занимается текущими делами клиента.

В этом случае "активный" менеджер не "прирастает" к клиенту, т.к. он им не занимается ежедневно. А "пассивный" менеджер не имеет прав на данного клиента, т.к. этого клиента ему выдала "компания", а не он сам нашел. Еще хорошо периодически менять "пассивных" менеджеров, а еще лучше вообще не привязывать конкретного менеджера к конкретному клиенту: выдал план на сегодня, менеджер отработал план, завтра будет план с другими клиентами. А эти клиенты пойдут иному менеджеру. В таком случае работает СИСТЕМА, а не менеджеры. И клиент не прирастет к менеджеру, а прирастет к ФИРМЕ.

(18) человек  не робот, он эмоционально привязывается к людям, человеческий фактор никто не отменял ))

(18) не прокатит с котрактами длительного заключения

Потом взгляните на ситуацию глазами клиента - ему удобно, когда все вопросы решает один человек, который знает и понимает о клиенте больше, чем тот думает.

(18) Умный человек говорил мне, что он всегда работает с конкретным человеком. Наблюдая за его успехами, я вижу в этом способе эффективность.

(0) Ничего он с этим порядком не сделает, "специфика бизнеса".

Я работодатель. Зависимости от менеджеров нет. Они не видят конечного пользователя. Но его видят консультанты. Консультант выстраивает отношения с коиентами, иногда они бывают слишком близкими. В принципе, до определенного рубежа, поощряется некие отношения консультанта с клиентом, но без перебора. Увода клиентов нет. Ни угроз, ни реальных случаев

какие в 1с менеджеры?

(23) По продажам, например

(0) а) трехуровневый отдел продаж
б) работать с мотивацией менеджеров

везде зависимы , если есть клиенты с оборотом в пару процентов и фирма не является игроком с долей более 30-50 процентов. Договоренности, условия и обстоятельства .. а самое главно хорошие отношения ..все это уходит вместе с менеджером.

(4) + 1.
Получается, что работодатель для менеджера обычный клиент, каких много.

например, вот сменился директор в эсэнти .. пришел чел который торговал сканерами и полдумал что массивы они похожи на сканеры и не понравился продажнику .. и он увольился. Сразу фирма потеряла выход на ржд .. и кучу бабла .. а затем и директора уволили. Он вот тоже думал, что от менеджеров ничего не зависит.

(0) у нас продажники тоже считают себя золотыми коровами дающими брилиантовое масло, но я поговорил с ними в курилки и растолковал кто властелин вселенный, и что не будет производства не чего им будет жевать для производства платинового молока...

есть два варианта использования менеджеров по продажам
- прием заказов и взаиморасчеты с клиентами
- поиск новых клиентов, прием заказов обезличено через call-центр

если в компании первый вариант менеджеров, то развития нет и есть постоянная опасность бизнес-капут.

при втором варианте компания динамично развивается, собственник не зависит ни от каких менеджерят

(30) толстых клиентов холодными звонками не найдешь

(31) толстых клиентов находят собственники и топы
и харизматичные менеджеры

(32) так вот в харизматичных менеджерах и загвоздка

(0) ты бы еще отрасль деятельности предприятия описал. а то знаешь ли 1с франч, розница и опт это разные вселенные. там менеджеры по продажам абсолютно разные функции и вес имеют

(0)менеджер лицо компании это психологическая проблема но не приведет к потерям в указанном случае если менеджерами тоже кто-то управляет на другой стороне

а по поводу клиентской базы её не хранят у менеджера раз
и сами нарываетесь на свою мотивацию для каждого менеджера отдельную два

(35) клиентскую базу не хранят, да. клиент и менеджер просто созваниваются со своих мобильных номеров. Клиент не хочет лишних проблем, он готов платить и больше, лишь бы не иметь головняка с новым менеджером, который не знает всех тонкостей

црм система может снизить частично зависимость от персонала
в некоторых конторах манагеры даже не видят телефонов клиентов звонки набираются принимаются через атс софтиной
софтина знает телефон а манагеру не показывает

+(37) это конечно уже параноя владелцев но бывает

за частую менеджеры живут круче чем их работодатели.

СРМ система нужна когда продаж нет - как только идет вал продаж - нафиг не нужно ничего: только не мешайте!

(20) Если все условия контракта заложены в учетной системе, то какая разница кто конкретно позвонит клиенту и задаст очередной вопрос? (вопрос сформулирован в учетной системе: например "большая дебиторка" или "напомнить про заявку", "почему этой конкретной продукции заказано мало" и т.д. и т.п.). "Менеджер" задал вопрос, получил результат/ответ, зафиксировал в учетной системе. Учетная система предприняла следующий шаг. Следующий шаг выполнит ДРУГОЙ менеджер.

PS если работает СИСТЕМА, то к менеджеру нет привязки, менеджер - это "биоробот", которого легко заменить. Винтик в СИСТЕМЕ. Такой "винтик" ничего с собой не уведет, потому что он не обладает совсем никакими данными.

Однако, если у фирмы нет СИСТЕМЫ, работают менеджеры, фирма зависит от их способностей, чего печалиться тогда, миритесь с (0) и с (21) и одновременно хольте и лелейте своих менеджеров, чтобы "в лес не убежали" :)

Ещё одним решением может быть реорганизация фирмы по типу многомерной организации.

Основой многомерной организации является выделение автономных рабочих групп, которые по совокупности выполняемых задач обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. При такой организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Это отчасти напоминает организацию японских кэйрэцу, где торгово-сбытовая фирма может продавать свои услуги по сбыту продукции одной или нескольким фирмам-производителям. Таким образом, всё управление сбытом оказывается сосредоточено не у самого производителя, а у его субподрядчика.